人力资源到底是做什么的?

课程收费:/人

课程学制:学制一年,每月集中授课2-3天

课程方式:面授

课程地点:北京大学

课程导师:北大清大名师

咨询方式:在线咨询

课程详情

人力资源的重要性相信很多人都不敢小觑,为企业输送优质人才的同时甚至将会对企业发展起到决定性作用。但是很多管理者都会忽略人力资源创造的价值并且缺少对人力资源的培养,早一点意识到人力资源培训的重要性就会早一步让企业更上一层楼!


当前企业中的一个现实情况是,HR们越来越迷惘,越来越失去价值感。大多HR们更愿意将人力资源管理解释为“吃补药”,是对企业固本强基,更愿意强调企业离不开人力资源管理,而不愿意强调人力资源管理能够创造什么战略价值。这让老板和业务部门反感,有的企业甚至把人力资源管理看成是束缚发展的最大原因,喊出了“去人力资源管理”的口号,要把HR赶出企业。


那么,新竞争的时代,人力资源管理将何去何从?


人力资源管理到底在管什么?


现代的人力资源管理体系已经被发展得复杂无比,除了传统的职能和模块,各类让人眼花缭乱的新兴人力资源实践(HR Practice,HRP)也被加载到体系中。这似乎让咨询师和HR们有了大块的“自留地”,但也让他们忘记了人力资源管理的目的。其实,抛开这些繁琐,我们可以简单地讲一个小管理预言(fable)。


1、组织模式


假设有一个企业创始人,看好了一个项目(目标),同时他拥有几个小伙伴(人)能够参与进来,他就会将小伙伴组合成为一个“组织”去实现目标。人不同,目标不同,组织模式(organization pattern)就不同,即需要不同的经营模式、业务流程、组织机构和岗位系统来明确每个人应该在什么地方发挥什么作用。这个阶段,因为企业人少,业务从无到有,所以,是企业创始人而非HR决定组织模式(创始人根本没有想过要HR介入)。


2、三大支持机制(系统)


一开始,大家都凭借和创始人的友谊和对公司前景的预期投入工作,倒也各司其职,有条不紊。但是,随着业务越来越大,人员越来越多,这种组织模式就出现了问题。于是,组织模式开始膨胀,管理幅度变大,管理层级变多,创始人老板不再能够监控每一个岗位上员工的工作状态。有的岗位上不一定有最合适的人,这就需要调配机制,来招聘、晋升、降职、横向调配、淘汰,把最合适的人配置在最合适的岗位上,让他们“有机会干”;有人没有足够的能力完成岗位工作,这就需要培训、开发,让他们“有能力干”;有的人没有足够的意愿完成岗位工作,这就需要设计绩效和薪酬来做激励,让他们“有意愿干”。这三大支持机制确保人在组织模式中能按照组织模式预设的方式运行。这个阶段,人力资源管理需要提供的职能越来越多,越来越需要专业HR介入,“技术刚性”初步建立。


3、三大管理基础(评估系统)


调配、培养和激励都必须有一定的标准,企业开始对人(输入)、组织(过程)和目标(输出)进行界定,分别产生了胜任力评估、岗位评估(HR很难干预到经营模式、业务流程和组织结构)和绩效评估三大管理基础(评估系统)。我们可以用三大支持机制与三大管理基础形成一个二维矩阵,我将这个模型叫做“人力资源管理九宫格”。例如,培训内容可能来自三个方面:胜任力评估确认胜任力短板;岗位评估确认岗位内容;绩效评估确认绩效短板。激励也是一个道理,能力付薪(pay for abilities)、岗位付薪(pay for position)和绩效付薪(pay for performance)。手握这三大法宝,HR们进一步强化了自己工作的“技术刚性”。


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