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人力资源的重要性相信很多人都不敢小觑，为企业输送优质人才的同时甚至将会对企业发展起到决定性作用。但是很多管理者都会忽略人力资源创造的价值并且缺少对人力资源的培养，早一点意识到人力资源培训的重要性就会早一步让企业更上一层楼！
懂业务已经成为现在企业对HR的必要要求了，但实际从现状看，还是有很多HR并不懂业务，或者说承担的工作好像不需要太懂业务，同时，到底如何才算懂业务，才算真正深入业务进行协同支持和管理，似乎也没有一个标准的定义。
作为一个HR老兵，我自认为属于在HR同行里应该算比较理解业务、和业务靠的近的，最近却也发现做的还很不够，并且根据我的一些经验，在这里谈谈我对HR如何靠近业务，做好业务伙伴角色的一点理解和看法。
什么叫懂业务，我想可以由浅到深分三点去了解：
1、企业的业务：我们是做什么的？产品是什么？客户是谁？赢利模式是怎么样？
2、企业所处的行业：我们的行业是什么？产业上下游是什么？同行有哪些？竞争对手是谁？我们处于什么水平？差异化竞争在哪里？
3、企业核心的业务流程：公司是怎么运作的？各块业务（如研发、生产、销售、售后等）是怎么运作的，流程是怎么样？各个节点/岗位做什么工作，输出什么结果，如何控制效果？
以上三点，1和2相对来说比较容易了解和理解，但只有做到3，我认为才能算靠近业务，同时，对3的理解和不断研究的深入，能够让我们真正的在业务运营过程中，产生HR的价值。
现实中，我也把HR和业务贴近程度分为了三类：
第一类是比较不应该的，就是HR是基本和业务脱节的（完全脱节不可能，因为日常一定会配合支持），除了常规性的支持或职能管理外，不知道业务究竟日常是在做什么，也不会去了解，也并不在意。最极端的一个例子，是我以前服务过一家企业的HR同事，在公司做了5年了，竟然说不清楚公司到底有哪些产品和业务，介绍不清楚公司的性质，不要说更具体的了，可见平时做的事情离业务的核心有多远了。
第二类应该是大部分我认为还算合格的HR的状况，就是对业务有整体的了解，上面的1和2是知道的，对于3也是总体上了解的，但仍然属于停留在业务的表层和浅层，要再细的去研究和分析就做不到了。这样的程度，平时和业务协同基本没有问题，但要真正成为业务的伙伴，或做好一个顾问、专家的角色，提供真正务实的解决方案，还是有些困难，因为尚未接触深入到业务的细节。不能说空对空吧，至少还不是个性化。
第三类，就是我想在这里尤其表达，也是我们需要不断努力去达成的程度，就是在第二类的基础上再进一步，真正跳进业务中去，去了解业务的细节和实际运作情况。这个并不容易。
一般来说，要真正跳进业务中去，还是得参与业务实际的任务或项目，并在里面承担一块工作，项目的全过程经历一遍，才能有更深刻的感受和情况的了解。
还有一种方式是项目复盘，就是拿出一个业务项目的例子（多少发现问题的），从头到尾进行复盘，项目的整个业务流程，每一步，是做什么，是怎么做的，里面的成员的行为表现如何，一步一步下来，最后的结果是怎么样，是好是坏，然后进行判断和分析，哪里做的好，哪里有问题，该如何改善，再提出建议或更为具体的解决方案。这样才能真正的深入业务提供支持。可能最后的解决方案仍然逃不开流程改善或不同角色工作职责分工的修正或职责履行的改进或考核激励等等问题，但这就像看病，是粗粗看一眼问几句给开个药方，还是全身细细检查一遍确诊后再开药方的区别。
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