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专业的HR与不专业的HR的区别就在于前者能与现实情况相结合，合理有序的推动业务的运营，而后者只是单纯的执行任务，做很多杂七杂八的事情，力气用不到关键点上，随着现代企业的不断发展，HR已经不是单单只懂人力资源的模块了，越来越需要成为为企业提供价值的职位，那么成为专业的HR就需要不断的提升自己，人力资源管理课程将成为您不二的选择。原因很简单，你的专业知识还不足以让你推动业务发展，不能应用到企业经营层面。
很多事实证明，做得好的HR，确实未必HR科班出身。那么，成为一名优秀的HR，需要哪些品质和能力呢？
1、正直无私的品格
无论工作还是交友，我们都首先要看人品。某A金融企业的HRD说，HR最重要的人品之一便是无私，特别是不能利用职权和获取信息的便利，为自己及亲信谋取私利。
HR做得久了，自然会有一些信息方面的优势，也可以对组织的最高领导者施加影响。你如何利用占有的信息，以及如何对组织领导传递信息，将决定了组织的文化氛围、部门和个人的前途及命运。从这个角度上讲，无私是一种正直。HR正直坦诚，企业多君子能人；HR苟且龃龉，则企业多魑魅魍魉。
无私也是一种境界，直接决定了你个人乃至企业的高度。稻盛和夫曾说：人，何以为正确？没有私心的时候最正确。当你的动机是帮助企业发展，你的发心是对企业和员工负责，你本人和组织未来的境界，都会越来越高远。相反，一个满是私心的HR或者HRD，对企业发展是一种瓶颈和障碍，职位越高，阻碍、伤害越大。
在我的字典里，“自私”、“私心”的概念比较严苛，贪婪、欲望、谋取私利是私心，享受、懒惰、逃避亦是另一种私心。
2、对人性的理解和洞察
优秀的HR一定是能深刻理解和敏锐洞察人性的，这和你是否科班出身无关，和你自身能力（洞察力、同理心等）有关。
在组织层面，有人性假设理论，如X理论、Y理论、XY理论、超Y理论等，HR对于组织人性的假设就很重要，它决定了人力资源管理的策略是鼓励还是约束、刚性还是柔性、是开放还是封闭。
实践中，人性假设和人本身有关，和所处的行业、组织也有关系。如互联网、金融等企业，更倾向于利用Y理论、超Y理论做人性假设，人力资源制度总体偏向于鼓励和引导创新、变革。在原有的生产制造型企业及现有的平台企业灵活用工中，倾向于使用X理论，以最大化地追求效率。
对个体人性的洞察也很重要。在多元的社会中，人也是丰富多彩的。你的每一个员工，TA喜欢什么、愿意做什么、适合做什么、讨厌什么、害怕什么，哪些是可以用来鼓励TA创造价值（甚至是超出岗位的额外价值），哪些可以对TA进行约束，需个性化甄别、针对性管理。比如，有些人可以用薪酬“收买”，但真正优秀的人，更需要的是认同和自我实现。
3、愿意成就他人
大凡优秀的HR，都愿意做一个“摆渡人”。相比于自己取得成功，他们更倾向于帮助组织的领导者和员工创造价值、取得成就，以此实现自我满足感。
约翰·马克斯韦尔曾说，“一个成熟的领导人愿意为他人提供价值，能够成就他人，帮助追随者实现所有的潜能；他不看重别人能为自己做些什么，而更关注如何正确认识人的价值，使其获得尊严。”这话放在HR身上，更为适用。
我的一位HR朋友，特别喜欢行走式办公，经常问业务部门的需求和问题，然后思考并向公司提出解决建议。或许有些问题暂时不能解决，但大多数的小问题，都可以得到改善。在他眼里，帮助公司的领导同事解决问题，为他们提供干事创业的支持，就是他存在的使命和价值。
4、有战略思维
HR的战略思维有两个方面，一是对企业战略的理解和支撑，二是人力资源战略管理。
陈春花教授说，未来的竞争，将是HR与企业战略之间协同效率的竞争。人力资源管理在企业中的位置，从来没有像今天如此重要。企业战略周期逐渐缩短，HR能否第一时间理解战略、支撑战略变得尤为重要。
作为一名优秀的HR，不仅要理解自己公司的战略，更要能摸清市场上、行业内其他公司的战略，才能知己知彼，百战不殆。
基于企业战略和HR的资源禀赋，HR也需制定自己的战略。曾和B金融企业HRD吃饭，他们在行业内是龙头地位，薪酬水平处于市场较高分位。他说我们的目标是在未来实现公司收入利润指标增长的前提下，进一步压缩员工数量，提升员工素质，具体措施是用科技（自主开发）替代人的事务性工作量，以及持续用更优秀的人替代绩效一般的人。
而另一家央企C金融企业薪酬受限，他们人力资源部则将更多的精力放在挖掘新生力量、用心培养人、用心留住人，实现“近人安、远人来”的人力资源目标。
上述两家，都是非常优秀的公司，因为公司战略和自身资源禀赋的不同，采取不同的人力资源管理战略，目标清晰、决心坚定、措施有力，取得了很好的成效。
有句话说，不要用战术上的勤奋掩饰战略上的懒惰，对HR而言，同样如此。做正确的事，可能远比正确地做事更重要。
5、懂业务
不懂业务，很多HR工作就不能顺利开展，或成效甚微，甚至起到反作用。比如，HR不懂业务，便很难找到最有效的激励方式，无法选择考核工具、无法设置考核指标，找不到培训主题，更直接的是，找不到业务部门真正需要的人。这往往是很多优秀的HR不是科班出身而是业务出身的原因之一。
曾经，某BAT的产品经理L向我吐槽他们公司的HR，说她的团队还需要9个人，但HR说，你们最多还能增加3个人。L同学很生气，说你们HR根本不知道我们部门是怎么运作的，如何提供好的人力资源支持呢？
当然，也有正面的例子。一位在D互联网企业负责程序员招聘的朋友，每天去程序猿活跃的论坛上泡着，她也不懂技术，但她非常善于在论坛上开话题，引导讨论，发现优秀的程序猿，就添加好友备选。通过这种方式，她招人又准、又快，深得部门领导和业务部门的信任。
复星集团董事长郭广昌说，HR真的要像投资找一个项目一样去找人，甚至比找一个项目更难找到人。某种角度上面说你比CEO更难做，你要懂业务，还要懂人，同时对业务非常敏感。复星集团HR副总傅剑曾主导引进一个项目团队，是因为他持续且敏锐地关注市场业务动态，这个团队做了几个不错的案例，就把他们挖进来了，直接为复星增加了一条业务线。
HR学习业务知识的方式有很多，书本、线上课程、项目参与、项目评审会都能起到帮助作用，而效果最好的当属轮岗学习，不仅可以学习业务知识，更重要的是知道业务人员的工作流程、标准和心理状态。
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